プロセスマップの活用

業務が見えるようになるプロセスマップを活用しよう

業務がもっと効率よく進まないのか、もっと改善できる点があるのではないか、経営者、また部下を管理する上司という立場にある方は、業務改善に何かできることはないかと常日頃から考えているでしょう。

こんな時、活用したいのが業務のプロセスマップです。
業務の流れをフロー図などにするプロセスマップは、いくつかの手法がありかなり種類が多いので、どれを活用すればいいのか迷ってしまうという方も少なくありません。
自分なりに書いてみたけれど、わかりにくいものになってしまった、もっと見やすくてわかりやすく業務改善に生きる書き方が出来ないのか?と苦労されている方も多いでしょう。

そもそも業務フローって何だろう?

業務フローというのは業務の流れの事で、この流れは業務によってもいろいろあり、例えば工場などでは、作業手順の流れを業務フローと呼ぶ事もありますし、事務的作業については、書類などのデータの流れを業務フローとして考える場合もあります。

この中で注意しておきたいことが、作業手順の流れについてと、書類などのデータの流れ、つまり、インプット・アウトプットの流れのフロー図は全く別の意味を持つ別のものになるという点です。

一般的に業務を行っている現場では、作業の流れのフロー図が欲しいと思いますし、管理する側としては、インプット・アウトプットの流れが知りたいと思う事が多いため、この二つのプロセスは、視点の違いがあるという事がわかります。
わかりやすい業務フローを作るという事なら、業務の流れとインプット・アウトプットを一つにしてもいいのですが、分けてみると非常にわかりやすくなります。

両方を作成し、業務の流れがこういう時には書類はこの様に動いているという事も把握できるようにしておくと、業務全体がクリアになり可視化されわかりやすくなります。

業務フローがある事の楽しさ

仕事に楽しいもの何もないのですが、業務の流れなどにしてみると、働く現場の人たちは業務フローを見て、まだここまでしかきていない、もっと頑張って進めなくてはと進捗を考える事が出来ますし、ここまで来たのか!と思えば、より頑張ろうという気持になります。

トラブルがあった時にも、このフローの子の時点でトラブルが発生しやすい、ここはまた問題点としてあげておく必要があるだろうと管理者側は考える事もできます。

業務、管理共に可視化されていることで、実際に行っている企業の仕事が目で確認でき、モチベーションの向上にもつながるでしょうし、しっかり流れに沿って行う事で、次第に業務終了に向かっていく楽しさを覚える事にもなります。

業務フローを作ったら、今度は細かくその部署ごとのフローを作りあてはめて考えていくと、遅れも少なくなり、問題についてもしっかり考える事が出来るようになります。
大きな視点での業務フロー、管理者が理解できる業務フロー、そして詳細をしっかり部署で確認できる業務フローといった具合に、その場所ごとにしっかりと作り上げていくと、さまざまなことが明確になり、働く楽しみが出てきます。

PDCAの考え方

PDCAとは業務の改善、どういう事なのか詳しく知ろう

最近業務の中でPDCAという言葉を聞く機会が多くなってきたという方も少なくないと思いますが、PDCAをはっきりどういう事なのか把握している人は少ないようです。
PDCAは、業務の改善という意味を持っていますが、Plan「計画」、Do「実行」、Check「評価」、Action「改善」このフレームワークの事をPDCAといいます。

業務管理、改善を行うために必要なフレームワークといわれていますが、詳しく説明すると、まずPlanですが、これがなくては何ごともスタートしませんし、目標を立てることもできません。
しっかりと計画を作る、これが業務の始まりになります。

次にDo、実行です。
Planによって決定した計画を時刻に移すときには、業務の中で計画案などを作り、どのように実行していくことが必要なのか、組み立てを行っていくことも必要となります。
更にCheck、計画を立て目標に向かって実行した結果、どのような成果があったのか、また問題点は何か、という事をしっかりここで把握します。

Checkすることによってこの先、さらに新しいプランを考える時、問題点をクリアした計画を立てることができます。
この時出てきた問題点を元にして、改善するための案を練る、これがActionです。
ただ計画して実行、それをチェックして終了では、次の計画の際、過去のプランよりもさらにいいプラン、問題がクリアされたプランを作る事が出来ません。
チェックからアクションで問題の解決方法を探り、また次のプランにつなげていくというフレームワークがPDCAです。

どのように効率よくPDCAを利用するのか

PDCAをより効率よく実行し、さらに次のプランにつなげていくのか、これをしっかり考えなくてはなりません。
最も大切になるといってもいいのがPlanの作成であり、計画を立てる時には目標が具体的であり、明確になっていないと実行の際、困る事が多くなります。

例えば数値を明確に計画の中に盛り込むという事も大切な要素です。
営業の成績を向上させようという目標よりも、今月の契約は50件を目指すというプランを立てる方がより視覚化され、理解しやすくなります。

このプランを実行した時、何もかもがうまくいくという事はほとんどなく、通常何らかの問題が出てきます。
ここで、根本的にこの問題を改善する方法はないか?という事を具体的に考える必要があります。
ここではなぜ?という事を何度も繰り返すことで、根本的原因をとらえ、後に役だつ改善の方法を複数見つけ出すことが必要でしょう。

PDCAを利用するのはなぜか?それはミスが次第に少なくなるという結果があるから

同じ事を繰り返していても、何も改善する事がありませんが、PDCAによって計画、実行、そしてチェックして問題点を露呈させ、その問題点をどう改善していくかを徹底的に考えることで、次のPDCAにつながります。

PDCAというフレームワークを行うたびに、問題が解決、クリアされていく回数が多くなり、最終的にミスのない業務ができるようになるのです。

報連相を徹底する方法

報連相、これは社会人になると耳にタコができるほど聞きます

報連相、これはどの企業でも必ず新人教育で行う事ですし、業務の中でも必ず、報連相に徹して行う事が大切といわれ続ける言葉です。
報告、連絡、相談、常にこの三つの事をしっかり行っておくことで、自分の身を守る事にもつながるのですが、報連相をしっかりできている人は正直、少ないのではないかと思います。

なぜ報連相が定着していかないのか、まず、部下が上司に対してあまり重要性をもって接していない、という点が挙げられます。
あの人に相談しても答え返ってこないし・・・話しても動いてくれないからどうしようもない、特に問題もないからそのまま実行していいだろう、こうした部下の慢心や上司に対するなめた気持ちが、報連相を行わなくてもいいとかんがえさせる要因となっています。

ころころ変わる社内のルール、これでは報連相どころではない

こういう風にしていこう、こういうルールに沿って動くようにしよう、例えば報告書を書いていたのを簡素化し、当日クラウドを利用してどのような行動をとったか知らせるようにした、しかし報告してこない人も多いので結果また報告書の作成になった、するとまた新しいルールが出来た、という社会の状態が報連相を途切れさせているという事もあります。

部下をまとめる上長がせっかくルールに沿って報告などを行わせているのに、すぐに新ルールが誕生する、そしてまたそれを部下に徹底しなければならない、これでは部下もまたこんなルールすぐに変わるだろう?とやらなくなってしまうのです。

日々の業務がありすぎて報連相まで行きつかない

相談したいことがある、報告しなければならないことがある、それはわかっているのですが、業務がありすぎてこなすことが出来ず、報告したくても連絡したくても、何しろ手が回らない、という状態の部下もいます。

すでに日々いっぱいな状態、またすでに労力を超えている状態では、報連相どころではなく、その日の業務を遂行することで終わってしまっても仕方のないことです。
部下の能力、今抱えている仕事の量などを考慮し、どの位の仕事であれば、ゆとりをもって報連相が活かせる業務となるのか、それを上司がしっかり考えなくてはなりません。

勿論部下が仕事に対して甘い考えを持っているため、報連相に行きつかないという事もありますので、まずはよく部下を観察し、何が足りないのか、また何をすればいいのかをよく考えるべきです。

チェックリストを導入してみてもいい

部下に問題もない、特に仕事上、負荷がかかりすぎという事もない、という事なら部下の慢心という事もありますので、チェックシートを用意し、これをしっかりつけさせて必ずその日に提出されるという事も考えます。

報告する事がないか、連絡することはないか、相談したいことがないか、これを箇条書きにするようなチェックリストを作り、今日の報告書と一緒に提出させます。
報連相に何も書かれていない場合、差し戻しという厳しいルールを作ってもいいでしょう。
定着させるという事が目的となりますので、チェックシートなどをうまく活用していくと、次第に、報連相の重要性を理解するようになります。

まずは見える化から

可視化と見える化

業務改善において、最近よく聞く言葉であるのが「見える化」です。
一見すると「可視化」を少し崩したような言葉に見えますが、その実態というのはどのようなものなのでしょうか?
まず最初に「可視化」と「見える化」がどのように違っているのか?ということについて簡単に説明します。

「可視化」というのは、「見ようと思えば見える」状態にすることです。
分かりやすく言えば、資料をだれでも入れる部屋に置く、というのが可視化と言われる状態です。
これでも全く見えないよりは幾分良いのですが、これではまだ足りません。

「見える化」というのは、「嫌でも見える」状態にすることです。
言ってしまえば、仕事用のデスクに常に資料が置かれているような状態だと考えれば良いでしょう。
ただ、これだと意識的に見ないということも可能になってしまいますので、「見える化」において重要なのは「意識的に見たくさせる」ことだと言えます。

では、何故この見える化というのがこれほど重要だと言われているのでしょうか。
これは、人間の行動サイクルというものが関係しています。
人間は行動に移すためにVisible,Recognize,Judegment,Communication,Actionという段階を踏んでいます。
それぞれ日本語にすると「見える」「認識する」「判断する」「伝達する」「行動する」、となります。

つまり、まず最初に「見える」状態でなければ、行動する、までのフローチャートが繋がらないわけです。
そうならなければ、当然業務改善のための活動が活発になりません。

見えるべき部分と見せ方

では、見えるべき部分というのはどこなのでしょうか?大きく4つの分野に分けて紹介します。
まず最初に「状況」が挙げられます。
設備や不具合、顧客情報など、状況に関わる部分が見えるかどうか、ということが重要になります。
これを意識させることが出来れば、業務改善に大きな進展が見られるでしょう。

次に「思い」です。
上記と比べるとわかりにくいですが、会社や上司がどのような方向性を見ているのか、どうやって進もうとしているのか、という思いが見える、ということです。
これが見えないと自分がどう努力していけば良いのか、その方向性がつかめなくなってしまいます。

そして三つ目は「経営」です。
経営状況が見えると、それに合わせて自分の身の振り方というものを考えることが出来るようになります。

最後は「業務」です。
自分の仕事だけしか見えておらず、その他のプロセスが見えない状態のことを指します。
自分以外の仕事が分からないと、仕事の全体像が分からず、やる気が失われます。

「見える化」をするためには、まず「見えない理由」を把握する必要があります。
見えない理由は大きく4つに分類できます。

1つは「セクション設定のミス」です。
部署間のコミュニケーションなどを行えない縦割りになっていると、横のつながりがなく状況が把握しにくくなります。

2つ目は「組織風土の問題」です。
ワンマン経営等の場合に良くある問題で、風土からして見えることが良いと考えられていないことが考えられます。

3つ目は「物理的問題」です。
資料が見えない、業務が見えない、というのは物理的に配置が悪い可能性があります。

そして最後は「思い込み」です。
自分がそうだと思い込んでいるものは、目に見えていても認識されず、行動に移されることがないため、見えていないのと同じです。

これらを考えて、それぞれ改善を進めていく必要があるでしょう。

非効率を改善する方法

業務効率の改善

仕事の中には、必ず「効率がよい分野」と「悪い分野」が混在しています。
業務改善においては前者を伸ばすよりも、後者を埋め合わせる方が伸び率がよいと言えるでしょう。
そこでここでは、非効率な状態を改善するために考えたいことについて紹介します。
最高の効率を常に求め続けることこそが、経営者にとっての責任であり価値となります。

第一に「経営は拙速を尊ばず」というポイントです。
経営開始直後、少し調子がよいとそのままの調子で業務拡大を行って行きたくなってしまいがちです。
業務を拡大すれば、それだけで利益が拡大すると考えてしまうためです。

しかし、現実にはそうではありません。
業務を拡大すればその分だけワークフローの問題が発生しやすくなり、労働者レベルにおける効率悪化が発生します。
重要な労働力を失ってしまう可能性を内包しており、会社の将来を潰す行為です。

次に「新しいものが必ず良いとは限らない」というポイントです。
新しいテクノロジー、例えば最近だとクラウドなどが経営上の新しいコンテンツとして注目を集めています。
こういったものは確かに正しく利用することが出来れば全体を改善することが出来るものの、分からないままに使うと悪化を招くことになります。
新技術は理解し、正しい運用法がわかるまでは手を出さない方が無難です。

さらに「テクノロジー関係の意思決定はひとりよがりにならない」というのも同様に重要です。
システムについての評価というのは、管理者とユーザー、すなわち社員では違っています。
管理しやすいシステムが、必ずしも社員にとって有用とは限りません。
使いにくいシステムが根幹に有れば、当然その分仕事の効率は悪化します。

こういった管理側とユーザー側の齟齬を防ぐために重要なのが「コミュニケーションの重視」です。
会社においてコミュニケーションというのはしばしば見過ごされます。
ですが、会社というのも人と人との集まりである、ということを忘れてはいけません。
しっかりとコミュニケーションを行なうことで、一人ひとりの視点を持ち、寄り添ったシステムを提供することが効率化では重要になります。

改善の失敗を防ぐ

続けてシステムに関するポイントとなるのが「問題発生に備える」ことです。
最近でも情報流出といったような問題は多く発生しており、各社がアタマを悩ませるポイントとなっているでしょう。
何か問題が発生した時に、それに対応できるシステムを構築しておくことは重要です。
一寸先は闇、転ばぬ先の杖、がシステム構築の標語と知りましょう。

さらに、「従業員が扱えるレベルの業務を考える」ということが重要です。
業務が忙しいのであれば、従業員を酷使すれば良い、という考え方は経営者としては下の下です。
人間には作業効率というものがあり、それは作業フローによって支えられています。

オーバーフローを起こせば著しく業務効率が悪化するだけではなく、退職や病気などによってゼロになってしまう可能性もあります。
休職となればその間は規定の金額を支払う必要があり、むしろマイナスに転じると考えましょう。

これはネットワークに関しても同様です。
システムネットワークの負荷もオーバーフローを起こすと作業が停止してしまいます。
このような問題が発生しないように心がけましょう。

目的を見定めた業務改善

目的を定める

業務改善において、最も失敗に直結しやすい状況というのはどんな状況でしょうか?
様々な考え方がありますが、中でも問題となるのが「目的がない」という状況です。
目的なくして業務改善を行なうということがあるのか?と思うかもしれませんが、実際にはこのような改善というのが行なわれ、そして失敗している例が多いにあります。

ただ、業務改善における目的の設定が難しいのが「大きな目的」を1つ定めれば良いわけではない、ということです。
というのも、会社では人それぞれ行っている業務に違いがあるため、1つの目的を目指すとしても、それぞれの現場レベルでは目的が違ってしまうためです。
例えばコスト削減を目的とした場合、立場による違いを考えてみましょう。

経営者の立場から見た目的が「コスト削減」という大きな1つとなります。
これを受けて、部署の人間は「具体的なコスト削減方法の考案と導入」を目的として動きます。
そして、その部下は「その方法の細かい実現方法」を目的とし、社員はそれに沿った仕事を目的として動くわけです。
これではまとまりがなく、最終的な目的が不明瞭になってしまって失敗に直結してしまいます。

現場によって目的を変える

ではどうすれば良いのか?というと、一つ一つの現場を見て、それに合わせて現場レベルで目的を変えることです。
大きな目的だけを指示されても、下の人が独自の判断でその目的を解釈して活動するのでは、最終的な問題解決方法として収束しません。
例えば、末端の社員に対して「コストを下げろ」と注文をつけても意味がない、ということです。
社員にとって重要になるのは、経営改善によって自分たちにも利益があるのかどうか、ということです。

自分達に利益がある、ということが分かれば、それが1つの目的となり、より積極的な活動を誘発することができます。
しかし、これが無いとなると極端にやる気がなくなってしまう可能性もあり、現場レベルで失敗する可能性があるわけです。
大義名分を仕掛けて改善を促すことが目的を見定める業務改善において重要なポイントです。

コンサルタントを正しく利用するには

コンサルタントを正しく使う

業務コンサルタントや経営コンサルタントを利用することは、会社の経営状況を詳らかにし、同時に改善の糸口を見つけるための客観的な第三の視点として非常に重要な役割を持っています。
同時に、経営や業務に関する専門家でもあるため、自分たちの知識では足りない部分を補ってもらうことも出来る、非常に重要な存在です。
良い業務改善を行なうためには、コンサルタントを使うということを選択肢に入れないわけにはいかないでしょう。
ただし、コンサルタントの利用というのは、何でも利用してその通りに従えば良い、というものではありません。

まず、コンサルタントについて考えておくべきなのが、「あくまでも経営・業務の専門家である」ということです。
彼らは商売の専門家ではありません。
同時に、あなたの企業が属している職種の専門家でもありません。(コンサルタント業をやっている会社なのであれば別ですが……)
そのことを把握しておかなければ手痛い失敗を犯してしまう可能性があります。

コンサルタントについて最も重要なのは、前述の通り客観性を保有した第三者である、ということです。
これをわきまえずに利用しようとすると、かえって状況を悪化させてしまう可能性もあります。
では、どのような時にコンサルタント利用の問題が発生するのでしょうか?
問題になりやすいコンサルタント利用と、そうしてしまいがちな経営者について紹介します。

コンサルタントの問題点

コンサルタントを使うに当たって、失敗してしまう可能性が高いポイントは4つあります。
まず第一に「経営をすべてコンサルタント任せにする」ということです。
中にはこれが出来る、とういうことを売りにしているコンサルタントもあります。
確かに一時的な問題があり、難局を一旦乗り切ることが出来れば問題がない、というタイプの業務問題に関してはこの利用方法を選択することも不可能ではありません。

しかし、コンサルタントというのはあくまでも経営に関してリスクが発生するようなことはしません。
そのため、経営コンサルタントに全てを任せていると、結局会社として残るものがない、という事態に陥ってしまいます。
ノウハウが会社に残らなければ、今後また問題が発生した時にはコンサルタントに丸投げする、という無駄な出費を増やすことになります。

第二の問題点として「コンサルタントは正解を知っている」と思い込んで利用することです。
そもそも経営というのは、正解があるものではありません。
実際にデフレが起こるまで、デフレという概念が経済学に存在していなかったように、経営においても状況によって新しい局面を迎える可能性は十分にあります。
経営コンサルタントの仕事はあくまでも今までの統計を元にして経営を組み立てることであり、未来視によって正しい答えを見つけることではありません。

第三の問題点は「問題点を隠蔽する」ことです。
会社にとって、見られたくない部分、というのは確かに存在していることでしょう。
特に経営に関しては知られたくない部分が多い分野でもあります。
ただ、問題点を隠したままでは経営コンサルタントに経営の相談を行なうこと自体が無意味になってしまいます。

例えば問題がある部分があるとしても、それを見てコンサルタントが怒ったり、なんてことはありません。
あくまでも相談相手に徹するのがコンサルタントの役割です。
一切問題点を隠さずに提供することでこそ、より良いコンサルを期待できます。

そして最後が「フィーの出し惜しみする」ということです。
ただより高いものはない、という言葉はこの分野においても重要です。
相手は経営に関して責任を負っている存在ではないため、当然報酬を安く済ませようとすればその分仕事も安く済まされてしまう可能性があります。
もちろん、過剰に出す必要はありませんが、適切な報酬で契約を結ぶことが重要です。

では、どのような人が失敗しやすいのか?ということについても加えて紹介しておきます。
まず、自社について把握していない人です。
自分が経営者であったとしても、細かい部分についてまでは把握していない、という人も多いのではないでしょうか。
コンサルタントに相談する以上、出来るだけ細部まで把握している人が適任です。

次に、会社は経営者のものである、と考えている人です。
確かに設立を行ったのは自分かも知れませんし、今主導権を握っているのは自分かも知れません。
しかし、会社というのは人の集合体であり、自分たちだけで成り立つものではない、ということを念頭においておく必要があります。
他の社員の意見を意味がないものと捉えるのではなく、全員が一体となって会社について考える姿勢を示す必要があります。

最後に、視点の基準が自分である、という人です。
経営者である自分の視点が最も正しく、他の人の視点というのは取るに足らないものだ、と考えている人は、経営コンサルタントからの意見も素直に聞くことが出来ません。
そうなると、折角の相談相手が完全に無駄になってしまうでしょう。

業務改善とは?

業務改善の意味

業務改善、業務改善と簡単な言葉で表現していますが、実際この業務改善というのが具体的に何を指しており、どのような意味があるのか、ということをしっかり把握しているでしょうか?
なんとなく漠然と業務を改善しなければならない、という考えだけでは、具体的な改善内容を考える事は出来ません。
漠然とした方針の決定というのはその後の経営に大きな影を落としてしまう可能性もあります。
むしろ、何もしなかった方がまだマシだった、というような悲劇的な結末を招いてしまう可能性も十分考えられるでしょう。

業務改善にはいくつかのアプローチを考えることが出来ます。
1つは、運営者側が自分自身に対して行なうアプローチです。
業務の内容や方針など自体を転換することによって業務を改善する、というのがこの考え方です。
会社として大きな方向転換を行なうことになるため、情勢を読み取って考える必要があります。

ハイリスクではありますが、成功時のリターンも非常に大きくなりやすいのがこの業務改善のメリットです。
そのためには、客観的に自分たちの業務について見つめることが出来る存在が必要です。
社内の人間は自分の会社にとってよく知っているというメリットがある反面、客観的に見ることが出来ないというデメリットがあります。
慣れ合いのような業務改善にならないように、外部の目をいれることを考えましょう。

もう1つのアプローチは、運営者側が労働者に対して行なうアプローチです。
方針自体には問題がないものの、労働者の作業効率が悪いなどの問題がある場合に行なわれます。
もちろんこれは、出来るだけ長時間酷使すれば良い、というものではありません。
人間には作業のキャパシティがあるため、酷使するほど生産性が落ちてしまう可能性も十分にあります。

待遇の改善や労働環境の整備、福祉厚生の向上などを行なうことで労働者のやる気を出させ、より効率よく仕事が出来る状況を作り出すことも重要です。
労働組合とも相談しながら労働状況の改善に努めていくことが重要になるでしょう。

今回紹介する4つのポイント

では、この先で紹介する4つの業務改善に関する基礎知識について、ここで簡単に紹介します。
まず第一に紹介するのは「コンサルタントを正しく利用するには」という項目です。
すでに軽く触れていますが、業務改善において大きな障害となるのが、自社視点でしか自分たちを見ることが出来ない、ということです。
客観性がない業務改善計画というのは頓挫や失敗の可能性が非常に高いと言えるでしょう。

そういった時に重要なのは、業務コンサルタント・経営コンサルタントという第三者機関を利用することです。
コンサルタントと呼ばれる人たちはその分野におけるスペシャリストであり、客観的に会社の業態を見つめて改善するべき点を提案してもらうことが出来ます。
ただ、何でもその通りにすれば良い、というわけではありません。
自分たちの会社として譲ることが出来ない点、譲歩出来る点を考えながら利用するのが重要です。

二つ目に紹介するのは「目的を見定めた業務改善」です。
目的がはっきりとしていない業務改善は、はっきり言って成功する可能性はほとんどありません。
というのも、目的が自分たちでも分かっていないため、どうなれば成功でどうなると失敗なのかの判断すら行なうことが出来ないためです。
これが成功なのか、失敗なのか、それすら判断出来ないというのは致命的な欠陥です。

実は成功しているにもかかわらず、通り越して改善を続け「過ぎたるは猶及ばざるが如し」という状況に陥ってしまう可能性もありえないとはいえません。
目的を定め、それに向かって邁進することが業務改善の基本です。

次に紹介するのは「非効率を改善する方法」です。
業務改善には2つの考え方があります。
1つは「得意分野を伸ばす改善」、もう1つは「苦手分野を打ち消す改善」です。
それぞれ行なうべき内容に違いがありますが、ここでは特について紹介します。

非効率を改善するためには、まず何故非効率になってしまっているのか?ということを把握しなければなりません。
ある意味では、業務改善の最大のポイントはこの「問題点のリサーチ」にあり、後者の改善については特にこの傾向が顕著です。

最後に紹介するのは「まずは見える化から」についてです。
見える化、というのは最近の業務改善においてよく言われる言葉です。
会社にとって、「不透明」「不明瞭」である、というのは大きな欠点となります。
この点を解決し、まずは問題点を明瞭にすることが重要になる、というのはすでに説明したとおりです。

では、実際に「見える化」を行なうためにはどのような手法を取る必要があるのでしょうか?
ここではそれについて紹介します。